建立在灰度理論基礎(chǔ)上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一條是不搞人人過關(guān)，不發(fā)動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強(qiáng)調(diào)一個“真”字，要實(shí)事求是。第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善意與建設(shè)性是大前提。

一、 組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠生理學(xué)家認(rèn)為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳?zāi)惯~進(jìn)”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業(yè)概莫如此。當(dāng)它生機(jī)勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴而發(fā)生了。組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學(xué)認(rèn)為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因?yàn)閱蝹€的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以當(dāng)這些攜帶著同樣病毒的一群人，構(gòu)成一個組織的時候，也同樣就構(gòu)成了對組織從發(fā)生、發(fā)展到終結(jié)的全部生命過程的挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是什么呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是持久地保持激情與活力，大概是組織領(lǐng)袖們所隨時面臨的難題。員工疲勞癥。一個新員工剛進(jìn)到公司，開始是積極、向上的，八點(diǎn)上班他七點(diǎn)半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當(dāng)一個新士兵變成一個”兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現(xiàn)類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。比員工疲勞癥更可怕的是領(lǐng)袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領(lǐng)袖是一幫什么人？是一幫永遠(yuǎn)富于妄想癥的冒險家，中國社會最缺乏的是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續(xù)的冒險精神，也就是說領(lǐng)袖必須像永動機(jī)一般的思考和行動。所以組織的領(lǐng)袖是否能夠保持持續(xù)的激情與活力，持續(xù)的奮斗精神，才是一個組織的關(guān)鍵，但是光有這個關(guān)鍵還不行，還必須點(diǎn)燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續(xù)的夢想，持續(xù)的激情。我們把組織的惰怠現(xiàn)象稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天體黑洞的物質(zhì)與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠(yuǎn)離“黑洞”，通過強(qiáng)健組織的正能量以戰(zhàn)勝“暗能量”。組織黑洞的第二點(diǎn)就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數(shù)指向是圍繞著鏟山頭而進(jìn)行的，山頭是人類心理、生理現(xiàn)象的必然產(chǎn)物。這一問題在華為早期的十多年曾經(jīng)也是嚴(yán)重的，這跟華為早期的歷史有很大關(guān)系。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機(jī)的倒買倒賣，活下去是這個企業(yè)的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產(chǎn)品，從一無所有到有產(chǎn)品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業(yè)，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導(dǎo)的。這樣一種個人英雄主導(dǎo)的文化帶來了企業(yè)的高速發(fā)展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當(dāng)時的巨大中華，巨龍是軍隊(duì)企業(yè)，大唐是國有企業(yè)，中興是處在深圳的國有企業(yè)），然后成為中國第一。但是這種中國第一帶給任正非的是什么呢？任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當(dāng)時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織包括很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當(dāng)它稍稍有一點(diǎn)兒基礎(chǔ)，有一些財(cái)富的時候，英雄們的那種英雄情結(jié)所衍生的欲望、野心和利益集團(tuán)之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力扭曲了。第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有社會組織有，一個以財(cái)富的增長為核心目標(biāo)的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現(xiàn)象。華為歷史上這種問題也不少，比如關(guān)聯(lián)交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應(yīng)商支撐的。這里面當(dāng)然就會產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會議，專門討論清理關(guān)聯(lián)交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關(guān)聯(lián)交易的親戚朋友的公司全部進(jìn)行清理。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行從上到下的干部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅(jiān)持下來了。今天還有沒有？我相信現(xiàn)在少多了，但是，關(guān)鍵還需在制度上解決問題。華為的審計(jì)部是一個很厲害的機(jī)構(gòu)，任正非有一次到日本去出差，被審計(jì)出來在酒店洗的衣服放在報(bào)銷里面，審計(jì)部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。華為所有的人不能坐飛機(jī)頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝里填。所以每出一次國任正非就“虧損”一次。在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實(shí)最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機(jī)勃勃，什么錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當(dāng)這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結(jié)起來。控制多一點(diǎn)兒，還是控制弱一點(diǎn)兒，常常是一個無解的話題。

二、 警惕意識與自我批判一個企業(yè)，一個組織，如果總是背負(fù)成功與輝煌的包袱，這個企業(yè)其實(shí)也離死亡不遠(yuǎn)了。所以任正非講華為是沒有歷史的公司。在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領(lǐng)導(dǎo)視察華為的照片……華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認(rèn)功臣的公司，老板也是，也就是說當(dāng)任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。任正非說過我從來不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。第二我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進(jìn)行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自但是然成長的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖不是選拔出來的，是打出來的?？謶衷炀蛡ゴ螅魏谓M織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是這種放松跟悠閑可能的結(jié)果是：在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導(dǎo)致組織快速的崩潰掉。我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實(shí)際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點(diǎn)變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實(shí)就是企業(yè)走向成功的過程。華為今天是事實(shí)上全球電信制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細(xì)菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業(yè)同樣如此。警惕這些細(xì)菌的滋生繁衍就是在為企業(yè)加固未來。華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄托在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰(zhàn)的人有充分的指揮權(quán)、決策權(quán)，和打仗的主動權(quán)呢？愛立信是這個行業(yè)的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機(jī)關(guān)里的干部只有一萬多人，華為的機(jī)關(guān)里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以這幾年任正非反復(fù)講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現(xiàn)在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國民黨風(fēng)氣。